Tema em Debate
Ano I - n. 4 - abril / junho, 2009

 
Cidadania e Solidariedade

Marina Klamas Tanigushi *

       Quando iniciamos nosso trabalho na Prefeitura de Curitiba, em 1997, tivemos como primeira prioridade identificar todos os programas existentes e em funcionamento na área de assistência social e quais os resultados alcançados em número de pessoas e custos.
       
       Para nossa surpresa, descobrimos que esses programas eram executados de forma diferente em cada região da Cidade, e não tinham um padrão uniforme de custos e nem objetivos específicos a serem alcançados.
       
       Começamos então um trabalho no nível interno, de revisar os propósitos dos programas e estabelecer um custo único para toda a cidade.
       
       Devo confessar que não foi um processo simples, pois isso contrariava toda a visão da Assistência Social então consolidada e a resistência a mudanças sempre é muito grande, além do que, perguntar por custos na área social era considerado um tabu.
       
       Uma das respostas que recebi ao perguntar pelo custo de uma criança na creche foi um olhar de espanto e a pergunta? “Como quanto custa, é uma vida humana!!!”
       Ora, senhores, se não sei quanto custa, nem quanto dinheiro tenho, não posso saber quantas vidas vou salvar.
       
       Partimos então para um processo de capacitação do pessoal e discussão em grupo dos objetivos a serem alcançados, incluindo as chefias regionais das 7 áreas em que estava dividida a Cidade, que nos traziam a realidade do dia a dia em confronto com os objetivos constantes do projeto.
       
       Ao mesmo tempo, procuramos mapear todos os serviços prestados não só pela Prefeitura considerando toda a área social (saúde, educação, abastecimento, esporte e lazer, habitação etc.) mas por Organizações Não Governamentais, Associações de Moradores, Igrejas e Clubes de Serviço.
       
       Foi um processo longo e contínuo, no qual conseguimos estabelecer alguns princípios de trabalho, voltados para a melhora do atendimento social com objetividade, simplicidade e resultados.
       
       Foi a partir desses estudos, que chegamos ao conceito de divisão por tipo de atendimento. Identificamos quatro fases pelas quais passavam as pessoas atendidas:
       
       Resgate e Proteção Social
       Promoção Social e Identificação de Potencialidades
       Qualificação Profissional
       Autonomia
       
       A 1ª fase: Resgate e Proteção Social é a fase de primeiro contato com o Serviço Público. Isso incluía crianças de e na rua, população de rua de um modo geral, mulheres vítimas de violência, situação de extrema pobreza com falta de alimentos e roupas, entre outras.
       
       Nessa primeira fase, a obrigação do Serviço Público é proporcionar o atendimento imediato das necessidades básicas.
       
       Para isso tínhamos o mapeamento de serviços à disposição e encaminhávamos não apenas a criança ou o adulto em situação de risco, para os programas disponíveis, mas íamos buscar no contexto familiar tudo o que pudesse beneficiar aquele grupo.
       
       Assim, após suprida a necessidade de roupas e alimentos, encaminhávamos a criança e os irmãos para a escola, se estivessem fora dela, os doentes para os postos de saúde para uma avaliação médica, os idosos para o Vale Vovó (uma cesta básica durante um período de tempo) e Centros de Convivência, os portadores de deficiência para o cadastramento e recebimento do benefício de prestação continuada, além de informações para os pais sobre as escolas especiais existentes.
       Oferecíamos aos diversos membros da família toda a proteção existente em programas da Prefeitura, nas suas diversas Secretarias, como também serviços oferecidos por outras esferas de governo (Estado, Governo Federal e Judiciário).
       
       Esse processo não tinha tempo definido e podia durar de 6 meses a 1 ano, dependendo do grau de dificuldade da família.
       
       Identificamos então a necessidade de portas de saída para o atendimento social, pois não tínhamos nem verba suficiente e nem a sapiência para tutelar para sempre uma família.
       
       Dentre os demais programas oferecidos estabelecemos um segundo grupo a que chamamos de Promoção Social e Identificação de Potencialidades.
       
       Nesta 2ª fase, a família atendida passava por uma avaliação onde eram identificados os membros que tinham condições de exercer a sua liderança, apropriar-se de conhecimentos específicos e ainda que pudessem desenvolver qualquer atividade capaz de tornar-se geradora de renda.
       
       Esses membros eram incentivados a participar de grupos de trabalho, onde eram fornecidas instruções sobre controle e prevenção de doenças (diabetes, pressão alta, vacinação infantil, por exemplo, na área da saúde), aproveitamento de alimentos, possibilitando alimentação mais saudável (secretaria de abastecimento), exercícios físicos principalmente para pessoas idosas e doentes (secretaria do esporte e lazer), cursos de bordados, tricô e ainda noções de direitos e cidadania.
       Sempre que possível, essas pessoas participavam de grupos heterogêneos, e não somente composto por pessoas em situação de risco. Isso aumentava a sua auto estima e ajudava-os a ver uma nova possibilidade em suas vidas.
       
       A partir desse processo, já havia a possibilidade de, dependendo das habilidades de cada um, oferecer cursos profissionalizantes e atividades que pudessem ser geradoras de renda. A idade para essas atividades variava de 16 a 60 anos ou mais.
       
        Era a 3ª fase, a Qualificação, que trabalhávamos junto com a 4ª. fase (Autonomia), dependendo das parcerias que tínhamos na oferta de cursos profissionalizantes.
       
       Os cursos eram voltados ao mercado de trabalho, tinham avaliação de resultados tanto dos alunos como dos instrutores e eram aperfeiçoados constantemente conforme a demanda.
       
       A parceria com sindicatos patronais, empresários e outros identificava brechas na necessidade de mão-de-obra para pessoas de baixa escolaridade e pouca qualificação e nos fornecia apoio para os cursos profissionalizantes como também fontes de contratação do pessoal treinado.
       
       O processo todo durava em média dois anos até o resultado final de emancipação.
       Assim, com as crianças na escola, os pais ou responsáveis trabalhando, a auto-estima da família resgatada, os jovens tendo objetivos e perspectivas, obtínhamos o melhor retorno que poderíamos ter quando o responsável chegava aos nossos técnicos e dizia:
       
       “Dona, pode dar a minha cesta básica para outra pessoa, tem outros precisando mais do que eu”.
       
       Ah! E o Bolsa Família?
       
       Ele já existia, naquele tempo chamava-se Bolsa Escola, e era apenas uma parte do atendimento ofertado ao pessoal necessitado.
       
       A isso chamamos CIDADANIA E SOLIDARIEDADE.
       
       A caracterização precedente, da forma como levamos à prática a doutrina de assistência social, adotada pelo Democratas, completa-se por uma outra questão relevante:a participação popular no governo.
       
       Há muitos anos estão previstos, em instrumentos jurídicos aprovados pelo Congresso, diversas formas de participação popular nas administrações.
       
       
       Assim, temos os diversos Conselhos: de Saúde, de Assistência Social, de Apoio ao Deficiente, da Criança e do Adolescente, da Segurança, da Segurança Alimentar, da Educação e muitos outros.
       
       Muitos desses Conselhos têm como prerrogativa a aprovação dos Planos Plurianuais de suas áreas para cada Município, bem como a aprovação de projetos para a própria Prefeitura ou para ONGs parceiras.
       
       Muito se discute a participação efetiva dos Conselheiros, invocando-se a falta de capacitação e a transparência necessária na apresentação dos documentos pelo Poder Público.
       
       Em nossa gestão a situação não era diferente, e a maior reivindicação era a qualificação dos Conselheiros e a criação de uma estrutura paralela para atender a esses Conselhos.
       
       Ora, só a Fundação de Ação Social - FAS era supervisionada entre outros, pelo Conselho de Assistência Social, Conselho do Fundo de Apoio ao Deficiente, Conselho de Direitos do Portador de Deficiência, Conselho da Criança e do Adolescente, e ainda era membro efetivo do Conselho do Trabalho, Conselho de Segurança Alimentar, Conselho de Desenvolvimento Urbano, para quem submetia seus projetos.
       
       Quando analisamos a forma de atuação destes conselhos, verificamos uma grande defasagem entre o conhecimento atualizado dos conselheiros --e também dos técnicos da FAZ-- e a realidade do dia a dia, devido a mudanças e alterações na legislação, nos prazos para a liberação de verbas e na criação de novos programas e projetos.
       
       A criação de estruturas paralelas, vinculadas aos Conselhos, somente viria acrescentar mais um passo dentro da imensa burocracia que já existe no Setor Público, afastando ainda mais os Conselheiros dos processos deliberativos.
       
       Além disso, também não tínhamos muita segurança quanto aos projetos aprovados, pois as solicitações vinham, por exemplo, para a compra de um computador, sendo que cada entidade solicitante colocava preços muito diferentes para um mesmo equipamento, embora embasados em três orçamentos necessários para a aceitação do projeto. Como resolver o impasse?
       
       Conversando com os conselheiros, identificamos neles as mesmas preocupações pois a legislação os considera co-responsáveis, respondendo com seus bens pessoais, pela má administração do dinheiro público.
       
       Assim, num processo inovador, criamos, junto à FAS, um setor de planejamento responsável pela análise e avaliação de projetos, composto de economistas, administradores, assistentes sociais, psicólogos, arquitetos de diversas outras secretarias da Prefeitura. Sem uma estrutura , eram convocados para cada projeto, dependendo de sua especificidade. Junto com cada conselho, criamos normas de apresentação de projetos, inclusive periodicidade em que cada instituição pudesse pleitear recursos, dando oportunidade a que, a estes, todas tivessem acesso.
       Estabelecemos prazos de apreciação das solicitações, bem como limites de verba dependendo do porte da instituição.
       
       Quando um projeto era analisado, vinha com a informação inicial se a instituição já tinha outro pedido, como tinha sido sua realização, e era feita não apenas uma avaliação do projeto em si, mas se os equipamentos eram adequados à sua execução.
       
       Muitas vezes, descobríamos que o computador oferecido não tinha capacidade para atender à entidade, ou estava super dimensionado.
       
       Ou então, a entidade solicitava recursos para reformas na sua estrutura física que não seriam aprovadas pela própria Prefeitura na hora da liberação do alvará.
       
       Antes dos pareceres serem encaminhados à reunião do Conselho, um grupo rotativo de conselheiros governamentais e não governamentais, previamente escolhidos pelo próprio Conselho, participava de uma reunião com os técnicos de avaliação do projeto e recebia todas as informações sobre cada análise.
       
       Em muitas oportunidades, a experiência dos próprios conselheiros indicava que equipamentos solicitados não eram adequados ou estavam defasados técnicamente.
       
       Dependendo da necessidade, entravam em contato com a entidade solicitante e já recomendavam as mudanças necessárias para a aprovação do mesmo. Esses mesmos conselheiros eram responsáveis pelas visitas de avaliação e controle da execução do projeto, que eram relatadas aos demais conselheiros na reunião mensal.
       
       Como os técnicos avaliavam todos os projetos, tinham um volume considerável de trabalho e ainda dispunham de informações sobre preços de construção e de equipamentos porque o conhecimento era compartilhado.
       
       A pauta era elaborada com antecipação e os conselheiros recebiam cópia dos pareceres pelo menos 24 horas antes da reunião para que – se tivessem alguma dúvida – pudessem se valer de um consultor.
       
       Este também não foi um processo simples de ser implantado, pois quebrava muitos paradigmas. Mas quando os conselheiros verificaram que recebiam informações muito mais confiáveis, com clareza e transparência, que o seu conhecimento era útil e aproveitado, sentiram-se não mais despreparados, mas partícipes da administração, co-responsáveis pelas deliberações e entendendo que gestão compartilhada se faz com atos e não com discursos.

Marina Klamas Tanigushi
Concluiu os cursos de Administração e Sociologia da Faculdade Católica de Administração e Economia (FAE) do Paraná. Pertenceu aos quadros técnicos do Banco de Desenvolvimento Econômico do Paraná (BADEP), cujas atribuições passaram a outra instâncias governamentais, ao ser extinto. Durante o mandato do PFL na Prefeitura Municipal de Curitiba (1997/2004), exerceu as funções de Presidente da Fundação de Ação Social (FAS), o que lhe facultou a oportunidade de por em prática a doutrina de assistência social preconizada por aquela agremiação..É assistente da Presidência da World Family Organization.

 
 
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Revista On-Line Liberdade e Cidadania - Registro ISSN Nº 1983-9162
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